Revista Cítrica

La dictadura del Call Center y la respuesta de la Rave


04 de septiembre de 2014

Redacción Rosario

En Apex, una empresa donde se ganaba plata despidiendo trabajadores, era muy complejo realizar actos sindicales. Sin embargo, los trabajadores encontraron una alternativa singular.

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Por Ezequiel Gatto

Un día de mediados de 2005, Carla, saliendo de la capacitación, bastante inquieta, se sorprendió pensando que nunca había imaginado que su conocimiento del inglés terminaría siendo usado para eso. Como si aquel precepto, tan familiar, de estudiar una lengua para el “día de mañana” hubiera encontrado su realización. El “día de mañana” era éste, en el que su inglés le iba a servir para eso.

Eso era Apex. Una empresa, compuesta por capitales chilenos, argentinos y canadienses, de servicios de call center que había aterrizado en Rosario poco tiempo antes. Como las otras participantes del rubro, estaba dispuesta a aprovechar el combo devaluación poscrisis 2001: bajos salarios, buen nivel educativo y exacción impositiva para instalar un call dedicado a gestionar cuentas extranjeras. La mayoría de sus seiscientos empleados rosarinos estaba afectada a Tracfone, una compañía de telefonía celular prepaga de Estados Unidos. En definitiva, entrar a Apex era entrar a trabajar en un offshoring montado para absorber malestar de usuario.

Otro día de mediados de 2005, Matías, saliendo de su sexta jornada de trabajo en las oficinas de Mitre y San Lorenzo, tuvo una leve sensación de vértigo al vislumbrar que sus días consistirían en dialogar con gente enojada caminando por las calles de Houston, Texas, sentada en la puerta de su casa en Albany, Georgia, viajando en auto desde Chicago, Illinois a Bloomington, Indiana. Iba a tener, primero, que sortear el ataque xenófobo que ya se estaba volviendo una suerte de ritual horrible e inextirpable de las llamadas y, luego, explicarle al enervado o enervada cómo usar un teléfono hecho de minerales extraídos en Andalgalá, Argentina, de silicona elaborada en Bruselas, Bélgica, de tecnologías de la información desarrolladas en Osaka, Japón, de lenguajes de programación inventados en San Francisco, Estados Unidos, y cuyo ensamblaje final se realizaba en Shen Zhen, China.

Todo tan global que, días más tarde, Aníbal, sentado en la vereda, fumando un cigarrillo en la media hora de descanso, imaginaba el asunto como una inmensa cinta de montaje que atravesaba mares, montañas, valles y lagunas y convertía al mundo en una gigantesca unidad de producción, circulación y consumo. En ese mapamundi ellos ocupaban un pequeñísimo puntito en un pequeño punto que, a su vez, ocupaba un pedacito de una ciudad latinoamericana.

Ese pequeño punto, Apex, se reveló enseguida como una mezcla de estéticas y retóricas de viaje de estudios y boliche con prácticas y actitudes de campo de concentración. El espacio individual de trabajo era un lugar reducido, un box (es decir, una caja) donde había una computadora, auriculares y micrófono. Una vez sentado, el Colo veía como cada trabajador se aislaba del resto, lo cual dificultaba las relaciones con los compañeros. La palabra y el cuerpo quedaban encajados. La palabra: incrustada y sometida a una serie de reglas, métricas y tutoriales que indicaban qué decir y cuándo. Un call center, pensaba César, es el imperio del dictado: es, literalmente, una dictadura.

Los días traían cada vez más y más llamadas, cada vez más agotadoras. Entre una y otra, apenas el momento para respirar y volver a hundirse. Veinte segundos, con suerte. Ni tiempo para moverse. Tan repetitivas y seguidas que al Gallego le parecían ser una sola y larguísima llamada que atravesaba el día, los días, la vida. Algunos parecían no perturbarse, otros, en cambio, al borde del colapso; muchos enojados, otros muchos cínicos. Y varios empezaban a modular, con cierto espanto, una pregunta: ¿qué es esto?

Guirnaldas multicolores y cartelitos escritos a mano con fibras decoraban las oficinas. Gerentes y supervisores (por lo general, trabajadores ascendidos) entraban saludando a todos, repartiendo gestos de complicidad. Una escenografía alegre en la que había que pedir permiso para levantarse, donde se veía mal ir al baño demasiado seguido, donde las conversaciones estaban siendo grabadas y hablar con los compañeros era reprendido por los superiores con una sonrisa y una palmadita, casi en chiste. Esos mismos superiores invitaban a sus subordinados a que organizaran cenas por fuera del horario de trabajo, los motivaban para presentar sus bandas en los recitales que armaban, les prometían pico libre en la fiesta de la empresa.

Qué fantástica esta fiesta

Fue, justamente, a comienzos de 2006, en una fiesta de la empresa, cuando empezó a cambiar el escenario, demostrando que lo maravilloso de la historia es que los efectos de las decisiones siempre se desvían de lo que se espera cuando se las toma. Si no sabían esto, los ejecutivos de Apex lo aprendieron unos días después de la fiesta que armaron en un boliche en la Florida. Porque fue entonces, en un marco imaginado para la integración y el olvido de la cotidianeidad, donde varios trabajadores se pusieron a charlar de lo mal que la estaban pasando, de la necesidad de hacer algo. Pero qué.

Si un rasgo define el primer momento de ciertas acciones políticas es su capacidad de hacer visible el sufrimiento. Como en esos viejos teatros con poleas y rotores, un mecanismo colectivo se pone en marcha y, entonces, lo que estaba iluminado va quedando a oscuras y lo que estaba a oscuras se ilumina. Y lo que se vio, esa noche de pico libre, era que la situación estaba bien lejos de la comunidad de amigos que Apex decía ofrecer.

En el principio, la resistencia fue clandestina. Por cada despido Apex recibía dinero de Tracfone, cuyo monto resultaba, por razones de cotización cambiaria, mayor al que pagaba en concepto de indemnización. De esa manera, una de las pocas barreras que inhiben el impulso empresario al despido de revoltosos no tenía fuerza. Apex ganaba dinero hasta cuando despedía. Resistir y organizarse era, por lo tanto, una tarea necesariamente silenciosa, delicada, casi íntima. Reuniones secretas, desobediencias poco visibles, boicots y sabotajes, charlas mano a mano con los compañeros marcaron los movimientos de los hartos, que cada vez eran más.

Con la chispa activista se multiplicó la información y su circulación dentro y fuera de la empresa: testimonios duros, preocupantes. A los sueldos de mierda, la falta de respeto por los feriados, domingos y el no pago de las horas extras se sumaban rasgos bien propios de un call center: gente que se levantaba de su lugar de trabajo gritando y arrancándose los pelos, chicas y chicos llorando en el baño, en cuclillas, sin hacer mucho ruido, un gabinete psicológico que se dedicaba a desmentir padecimientos y a culpar a los trabajadores, cuerpos plagados de dolores de garganta, afonías y terribles contracturas, aparatos psíquicos escudados detrás de licencias psiquiátricas. Mientras tanto, de arriba llovían despidos y aprietes hechos con sonrisas aprendidas en cursos de PNL y del incipiente coaching ontológico que los nuevos empresarios comenzaban a consumir cada vez más.

No mucho tiempo después se planteó el dilema de institucionalizar la lucha; con él, llegaron las conversaciones, nada fáciles, con el sindicato de Empleados de Comercio de Rosario para organizar las elecciones y armar un cuerpo de delegados. Los fueros sindicales permitían movimientos en la superficie y la acción del sindicato frente a ciertos problemas pero, como su revés, forzaban un amoldamiento de la resistencia a los canales habituales, tantas veces ineficaces, de la acción sindical. Con reparos, las elecciones se hicieron y, a principios de 2006, se conformó un cuerpo de ocho delegados. La posibilidad de demandarle a la empresa cristalizó en un par de ítems que tenían al tiempo como botín preciado: que hubiera un minuto entre llamada y llamada y que la salida al baño no se descontara, como se hacía, del tiempo de descanso (que era de media hora para una jornada laboral de siete). El ideal empresario de la ausencia de tiempo muerto, que ya venía recibiendo golpes clandestinos, comenzó a recibirlos también a plena luz del día.

Algunos de los delegados (Carla, Mati, el Colo, César) iniciaron una experiencia política que, durante varios meses, corrió en paralelo a la estricta vida sindical de la empresa pero que, no obstante, tenía por objetivo enriquecerla: se reunían semanalmente con un colectivo de investigación llamado Universidad Experimental. Los encuentros funcionaban como lugar de análisis, más general y menos urgente, de los problemas que atravesaban. Ahí nacieron algunas ideas: la retaguardia como lugar de creación de nuevas relaciones y de descanso del combate abierto con la empresa; la importancia y el uso político del tiempo libre, el pasaje de la clandestinidad a la visibilidad, la estrategia empresarial de quemar trabajadores y reemplazarlos. Esas charlas, de un modo u otro, precipitaron en estrategias y tácticas. La nueva visibilidad y cierta protección a consecuencia de ser delegados, conectada con el intento de hacer algo distinto y la confluencia de personas procedentes de experiencias diversas (de trabajo, artísticas, de teorización) abrió un panorama posible de novedades activistas.

En agosto de 2006, Apex decidió despedir a Giorgina Lo Giudici. Podría haber sido una más pero no. El hecho se convirtió en una ocasión para que esas confluencias, búsquedas y nuevas formas de lucha encontraran expresión en una acción pública. Porque fue entonces cuando se organizó la primer rave de música electrónica por motivos sindicales en Rosario. Se llamó “Protestónica”.

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